言之无物

我说的一切都是错的

全面质量管理之戴明14要点(完结篇)

8.驱逐恐惧

你是否曾是那个害怕老板的初级员工?又或者害怕学校里的某个老师。 在这样的状况下,你还能做到最好吗?

很多次你想提问,但因为害怕而不敢,只得闷在心里。 老板或者老师越是关注你的错误,你越会犯错。然后你想方设法掩盖这些错误, 希望不要被发现。 这就是由于恐惧导致的。 恐惧不会给质量带来好处。

上司和下属对于驱逐恐惧的必要性,应该达成一致。 员工可以自由的报告问题,会主动承认自己的错误,因为他们知道你会一起帮助解决问题,而不是采取惩罚措施。

作为一个管理者,始终定位问题,而不是人。 和员工一起找出解决方案,分享你的质量目标,让他们知道你希望达成的结果。 记住,一些最好的质量和流程改进建议来自底下的员工 – 但如果你不保持沟通畅通,就永远不会听到这些建议。

9. 打破部门间的隔阂

当人们以团队的方式工作时,能取得比单干更高的成就。 公司部门之间不可能孤立的工作。 假如产品设计者不和产品部门合作,又或者产品部与销售部之间没有沟通, 这样的组织永远不会发挥它的潜力。

没错,产品设计者并不是要变成销售人员,但是没有设计者的知识输入,销售人员并不能做到有效的销售。

产品独特的功能是什么? 又是如何满足客户需要的? 因为销售团队每天都在和客户打交道,难道设计人员在设计新产品前不应该和销售人员先聊聊吗?

同时,产品也需要成为环路的一部分。 产品团队能预料到新产品设计可能存在的问题吗? 部门之间一起合作,就可以发现潜在的问题并在发生之前消除它。

戴明推荐做法是,除了时刻把终端用户放在心里外,各部门识别出平时在沟通和服务的其他部门,把它们也当成自己的“客户”。

10.抛弃口号,鼓励个体沟通

口号听起来很漂亮,但有实际的效果吗? “我们把客户放在第一位”,听起来很棒,但实际的意义是什么呢? 它有影响到内部价值链上的每个人吗?

“更努力的工作吧”,这个怎么样? 如果你已经尽全力在做了,然后被告知还要再加把劲,会让你感觉不爽。

对警句格言能提高绩效的说法,戴明感到愤怒。 他指出口号不能解决任何的生产力或者质量问题,而是应该深入关注商业流程改进。 如果你的流程实施的好,工作就有效率,交付也会有很好的质量。

个人目标不应该泛化,戴明推荐每个人都要有自己的目标,同时设定里程牌来展示如何实现它。

简单的讲, 减少缺陷意味着找出它们在哪里发生的,怎么发生的。提高生产力意味着识别出障碍并移除它们。 在提出解决方案之前,先利用像鱼骨图这样的工具做下因果分析,找出问题的根本原因。

11.产品指标和质量不是兼容的

没错,你需要一些数字化的目标, 但对很多公司来说,设定指标被看作是领导力的体现。 在戴明看来, 高指标会让质量遭受损失。 举个例子,比如你是产品线上一名工作人员,工资是按件数结算的, 你会尽可能多的提高件数。 你尽你所能加快工作速度,但你是否还做得一样好呢?

戴明再次敦促我们聚焦流程。 一个设计良好的流程应该能交付我们希望的结果,如果不行,需要关注下流程本身。他提醒我们好的领导力会促使员工对工作产生自豪感。 员工都希望把工作做好。 现在轮到管理者来创建一个环境,让他们能这样去做。

数字会带来价值吗?它们不会。 它们应该用来衡量流程,而不是人。

一些善于思考的人认为数字可作为激励因子, 特别是在销售领域, 但目标管理法应该谨慎使用。当你设定了一些数字化目标,你是否在鼓励人们走捷径?这肯定会影响到质量。 你更倾向于哪些激励行为? 记得,你衡量什么,你就得到什么。

最后,假如你想设立一个数字目标, 你需要明确的知道,它能够实现。没有相应的计划和方法,单纯的数字是没有意义的。

12. 移除障碍

戴明相信工作的自豪感对质量和流程改进是很关键的。 你自己可能也有体会。 当你做喜欢的事时,你会做得更好,结果也往往令人满意。 但如果人们经常批评你并且把你和别人比较,你不再享受之前喜欢的工作了。

总有一些员工获取技能比别人快,并且取得更好的成就。这是很自然的。 这是好事,团队中的其他人不应该觉得自己会被人说三道四,或者感到自身价值不如别人。 戴明说质量体系最终会让每个人工作在同一标准下。

流程问题也会导致工作受挫。 你希望交付产出物X,但需要依赖Y和工具Z,Z会帮你更轻松的完成工作。 如果你没有Y和Z, 交付X就变成了噩梦。 你会去抱怨吗? 不,这时需要修复流程中的问题,让你能获得你需要的输入和工具。

我们再来类比下。 去年,因为流程的缺陷,你的工作一直很不顺。 在绩效考评的时候,数据显示你的工作几乎是不可接受的。你对目前的工作还会有多少的喜欢? 同时,一个经常犯错误的同事,却因为数据好看得到了晋升。

戴明给管理者出了个难题。 作为一个领导者,你的任务是创建一个可行的体系来帮助别人更好的工作。 如果有人掉出了体系之外,你必须纠正它, 但如果他们的工作是在体系范围之内,你需要和他们一起找出体系本身的问题。

13. 鼓励教育和自我提升

当戴明谈及“工作中培训”优先时, 他也提倡通过持续教育来实现个人成长。 当人们在学习工作或者业务相关的知识时,他们的技术得到改进,也能更好的面对当前和未来的商业挑战。

就像锻炼让身手更敏捷一样, 教育帮我们改善思维方式。 选择什么样的教育取决于你,但假如你的雇员想在其他领域提升自己,你能想办法支持他们,也是非常棒的。 记得,你的业务不总是维持不变的,雇员获得的新技能可能会在将来派上用场。

企业拥有的技术集质量越好,戴明说,产品和服务的整体交付质量也就越好。

14. 每个人的工作都可以转换

戴明指出如果想改善质量或生产力,需要观察的是体系不是人。但如果是寻找解决方案,他提倡应该尽可能多的从生产一线的人员获取信息。

他建议利用业务流程图来描述流程。接下来,可以让人们思考如何改变流程来提高产品的质量。因为流程中的每一步都会影响后续的活动, 每个人都要做好转换工作的准备。

最后,当要实施变革时, 团队已经做好了准备。 成员可能会发现一些额外的优化方案,他们会大胆的分享。 现在,良好的持续改进文化氛围开始形成了,并且前途一片光明。

戴明的14要点应用实践

戴明没有详细的介绍如何影响变化,但他的理念在世界商业中已经产生了深远的影响。从实践的角度,把戴明14要点作为第一理念将会导致改变 – 一个变得更好的改变

利用像Tallyfy这样的工作流软件, 实现基于戴明思想的流程会变得更简单。员工通过Tallyfy接受流程任务的工作指导时,无需记得流程的每个变化和调整。当你和你的团队觉得这样或那样的细节可以变得更高效,要更改流程也是非常简单的。

Tallyfy可以把戴明的14要点应用到实践中,并且持续的改进。
(全文完)
原文链接:https://tallyfy.com/demings-14-points/

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